เทคนิคการบริหารคลังสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ

เทคนิคการบริหารคลังสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ
การบริหารคลังสินค้า(Warehouse Management) เป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่จะช่วยให้กิจการประสบความสำเร็จ สามารถต่อสู้กับคู่แข่งในสมรภูมิธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ การบริหารคลังสินค้าอย่างเป็นระบบ ย่อมนำมาซึ่งการลดต้นทุนดำเนินงานของกิจการ และเพิ่มประสิทธิภาพในการกระจายสินค้าให้ถึงมือลูกค้าได้อย่างมีคุณภาพและทันเวลา การบริหารคลังสินค้าที่ไม่เป็นระบบ ย่อมจะส่งผลให้การกระจายสินค้าไปยังลูกค้าเกิดความล่าช้า ขาดความต่อเนื่อง และไม่ตรงต่อเวลาตามที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งปัญหาดังกล่าวเหล่านี้สร้างความสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเป็นอย่างมาก การมีคลังสินค้าเพื่อสำรองสินค้าคงคลัง(Inventory) ในปริมาณที่เหมาะสม จะช่วยลดความเสี่ยงจากความแปรผันของอุปสงค์และอุปทานของการดำเนินงานระหว่างหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรให้เชื่อมต่อกันได้อย่างสมบูรณ์
การบริหารคลังสินค้า จะจัดการตั้งแต่การรับเข้าจนถึงการจ่ายออกซึ่งสินค้าประเภทต่างๆ จึงต้องอาศัยเครื่องมือสำคัญคือการมีระบบSoftware และระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ(Information Technology)หรือระบบ IT ที่มีประสิทธิภาพสูงและมีความทันสมัยตลอดเวลา ซึ่งจะเป็นตัวช่วยเสริมศักยภาพการดำเนินงาน ช่วยให้ระบบปฏิบัติการมีความผิดพลาดน้อยที่สุด และยังจะเป็นตัวกำหนดว่าเมื่อมีสินค้าเข้ามาสู่คลังสินค้าแล้ว ควรจะนำสินค้านั้นไปจัดเก็บไว้ที่ใดจึงจะเหมาะสมที่สุด เนื่องจากมีการเก็บสินค้าหลากหลายประเภท จึงต้องมีการแบ่งโซนจัดวางสินค้าให้เป็นระเบียบ ถูกสุขลักษณะ ระหว่างสินค้าที่มีกลิ่น สินค้าเครื่องอุปโภค-บริโภค และสินค้าที่เป็นเคมีภัณฑ์ประเภทต่างๆ เป็นต้น โดยอาศัยหลักการจัดเรียงสินค้าที่ถูกต้อง นอกจากนี้ Software ยังช่วยตัดสต็อกเมื่อมีการนำสินค้าออกไปจากคลังสินค้า และเมื่อตัดสต็อกออกแล้ว พนักงานก็จะนำสินค้ามาจัดเก็บแทนตำแหน่งที่ว่างลงโดยทันที
หัวใจหลักของการบริหารจัดการคลังสินค้าให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดนั้น จะต้องพิจารณาถึงการลดต้นทุนในการบริหารคลังสินค้า และสินค้าคงคลังใน 2 ส่วนสำคัญหลักๆ ดังจะกล่าวถึงต่อไปนี้
1) ต้นทุนการบริหารคลังสินค้า (Warehouse Cost) เกิดจากกิจกรรมการให้บริการภายในคลังสินค้า การจัดเก็บสินค้า การเลือกสถานที่ตั้งโรงงานและคลังสินค้า ซึ่งมีลักษณะเดียวกับต้นทุนการขนส่งที่ผู้ประกอบการSMEสามารถดำเนินงานเองที่เรียกว่า In-house และการจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการให้ หรือเช่าคลังสินค้าของผู้อื่นที่เรียกว่า Outsource ซึ่งผู้ประกอบการจะต้องตัดสินใจว่าจะเลือกดำเนินการเอง หรือจ้างผู้อื่นที่เชี่ยวชาญให้เข้ามาช่วยบริหารจัดการคลังสินค้า หรืออาจใช้วิธีเช่า ทั้งนี้ ก็ต้องขึ้นอยู่ที่การตัดสินใจของผู้บริหารกิจการว่าจะเลือกแบบใด เพื่อให้ได้ผลในเชิงลดต้นทุนของกิจการให้ได้มากที่สุด
2) ต้นทุนในการถือครองสินค้า(Inventory Carrying Cost) เป็นต้นทุนสินค้าคงคลังที่เกิดจากการถือครองสินค้าเอาไว้ในระดับที่ไม่เหมาะสม เช่น ถ้าสั่งสินค้าเข้ามาน้อยไม่เพียงพอก็จะเกิดปัญหาสินค้าขาดมือ ซึ่งก็จะมีผลต่อต้นทุนสินค้าขาดแคลน แต่ถ้าสั่งเข้ามามากเกินไปก็จะเกิดการสูญเสียในรูปของดอกเบี้ย หรือค่าเสียโอกาสที่เงินทุนไปจมอยู่ในตัวสินค้า รวมถึงการมีค่าใช้จ่ายต่างๆเกิดขึ้นตามมาอีก ได้แก่ ค่าใช้จ่ายสินค้าที่เสียหารระหว่างเก็บไว้ในสต็อก ค่าดูแลรักษาสินค้า ค่าเช่าคลังสินค้า(ในกรณีไม่ได้สร้างคลังสินค้าของตนเอง) นอกจากนี้ ยังอาจมีค่าใช้จ่ายประเภทประกันภัยสินค้า ในระหว่างที่มีสินค้าคงคลังในปริมาณที่แตกต่างกันของแต่ละช่วงเวลา ซึ่งมีผลอย่างมากต่อการบริหารต้นทุนการดำเนินงานในระดับต่างๆ ตามปริมาณและระยะเวลาที่มีการถือครองสินค้าไว้ในคลังสินค้า ดังนั้น การควบคุมสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมว่าควรจะมีไว้ในจำนวนเท่าใด จึงจะเพียงพอไม่มากไม่น้อยเกินไปในแต่ละรายการสินค้า จึงต้องมีการศึกษาวิธีการควบคุมสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพ เพื่อผลในการลดต้นทุนของกิจการนั่นเอง
ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ หรือ MRP
ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุได้รับการพัฒนาขึ้นพร้อมกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ โดยแนวคิดของระบบ MRP มุ่งเน้นการสั่งวัสดุให้ถูกต้อง เพียงพอกับจำนวนที่ต้องการ และในเวลาที่ต้องการ การจะดำเนินการให้บรรลุตามเป้าหมายดังกล่าวนี้ได้ จำเป็นต้องมีการประสานงานภายในระบบ เป็นอย่างดี ระหว่าง ความต้องการของลูกค้า (Customers) ผู้ผลิต และผู้ส่งมอบ (Suppliers) โดยมีเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ช่วยในการประสานและรวบรวมข้อมูลของฝ่ายต่างๆมาทำการประมวลผลและจัดทำเป็นแผนความต้องการวัสดุแต่ละรายการ ซึ่งผลจากระบบ MRP จะเป็นรายงานที่บอกให้ทราบว่าจะต้องทำการสั่งซื้อหรือสั่งผลิตวัสดุอะไร จำนวนเท่าไร และ เมื่อไร โดยแผนการสั่งวัสดุทั้งหมดจะมีเป้าหมายที่สอดคล้องกัน คือผลิตภัณฑ์ หรือวัสดุขั้นสุดท้ายที่กำหนดไว้ในตารางการผลิตหลัก ด้วยเหตุนี้แผนความต้องการวัสดุนี้จึงเปรียบเสมือนเป็นตัวประสานเป้าหมายของบริษัทกับทุกฝ่าย ดังนั้นการทำงานของทุกฝ่ายจึงต้องพยายามยึดแผนเป็นหลัก และทำงานประสานเป็นทีมยิ่งขึ้น
ระบบ MRP บางครั้งมักจะถูกเรียกว่าเป็นระบบผลัก (Push System) เนื่องจาก การผลิตจะเหมือนกับถูกผลักให้ทำการผลิต นับจากวัตถุดิบ และ/หรือ ชิ้นส่วน ที่ไหลเข้ามาในโรงงานผ่านการสั่งซื้อ และจะถูกส่งให้ทำการผลิตเป็นชิ้นส่วนและชิ้นส่วนประกอบย่อย และส่งต่อไปเพื่อผลิตเป็นชิ้นส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์ในลำดับสุดท้าย โดยมีแผนที่ได้จากระบบ MRP เป็นกลไกในการสั่งให้หน่วยงานต่างๆทำการผลิต และมีตารางการผลิตหลัก (Master Production Schedule) เป็นตัวขับเคลื่อนกลไกที่สำคัญ

ความหมายของ MRP
MRP เป็นกระบวนการการวางแผนอย่างเป็นระบบเพื่อแปลงความต้องการผลิตภัณฑ์หรือวัสดุขั้นสุดท้ายของโรงงาน ที่กำหนดในตารางการผลิตหลักไปสู่ความต้องการ ชิ้นส่วนประกอบ ชิ้นส่วนประกอบย่อย ชิ้นส่วน และ วัตถุดิบ ทั้งชนิดและจำนวนให้เพียงพอและทันเวลากับความต้องการในแต่ละช่วงเวลาตลอดระยะเวลาของการวางแผน อย่างไรก็ตามในการคำนวณความต้องการวัสดุในระดับต่างๆของการผลิตได้อย่างถูกต้อง และ ตรงเวลานั้น เราจำเป็นต้องรู้ข้อมูลวัสดุต่างๆที่จำเป็นต่อการผลิตผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ซึ่งข้อมูลดังกล่าวประกอบด้วย แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ (Bill of Materials) และแฟ้มข้อมูลสถานะคงคลัง (Inventory status files)
กล่าวโดยสรุปก็คือ MRP เป็นระบบสารสนเทศคอมพิวเตอร์เพื่อใช้ในการจัดทำแผนความต้องการวัสดุ โดยมีองค์ประกอบของข้อมูลนำเข้าที่สำคัญ 3 รายการ คือ ตารางการผลิตหลัก แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ(Bill of material File) และ แฟ้มข้อมูลสถานะคงคลัง (Inventory status file) แผนจากระบบ MRP จะให้สารสนเทศในการตัดสินใจเกี่ยวกับ ช่วงเวลาที่ควรออกใบสั่ง และ จำนวนการสั่งที่เหมาะสม
วัตถุประสงค์ของระบบ MRP
ระบบ MRP ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อวางแผนการสั่งวัสดุให้สอดคล้องกับความต้องการ ทั้งประเภทของวัสดุที่ต้องการ เวลาที่ต้องการ และจำนวนที่ต้องการ โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะให้บรรลุความสำเร็จดังต่อไปนี้
1. ลดระดับการถือครองพัสดุคงคลัง โดยเฉพาะในส่วนของงานระหว่างผลิตและวัตถุดิบ เนื่องจาก MRP พัฒนาระบบขึ้นมาเพื่อสนับสนุนการสั่งวัสดุเมื่อต้องการ ในเวลาที่ต้องการ และ ด้วยจำนวนที่ต้องการเท่านั้น ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องมีวัสดุเหลือเก็บไว้มากนัก ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้ สามารถลดระดับพัสดุคงคลังของงานระหว่างผลิตและวัตถุดิบลงได้
2. ลดช่วงเวลานำในการส่งมอบ ระบบ MRP ทำให้แต่ละฝ่ายและแต่ละขั้นตอนการผลิต มีการทำงานที่ประสานกันมากขึ้น ทำให้การรอคอยในระหว่างขั้นตอนการผลิตเกิดขึ้นน้อย การผลิตให้แล้วเสร็จตามใบสั่งลูกค้าจึงทำได้รวดเร็วขึ้น
3. คำมั่นสัญญาที่ให้กับลูกค้าเป็นจริงมากขึ้น เนื่องจากการจัดลำดับความสำคัญในการผลิตของระบบ MRP สอดคล้องกับวันกำหนดส่งมอบของลูกค้า และมีการประสานงานผลิตเป็นอย่างดี ทำให้กำหนดส่งมอบที่ให้สัญญากับลูกค้าเป็นจริงมากขึ้น
4. ประสิทธิภาพของเครื่องจักรสูงขึ้น เนื่องจากมีการประสานงานกันอย่างดี วัสดุที่ต้องการเข้ามาที่เครื่องจักรตรงตามกำหนดมากขึ้น จึงทำให้เครื่องจักรสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่โดยไม่ต้องเสียเวลารอคอย ส่งผลให้ประสิทธิภาพของเครื่องจักรสูงขึ้น
องค์ประกอบของระบบ MRP
ในการทำงานภายใต้ระบบ MRP จะมีองค์ประกอบที่สำคัญอยู่ 3 ส่วนคือ
(1) ส่วนนำเข้าข้อมูล(Input)
(2) ส่วนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ MRP (MRP Computer Program) และ
(3) ส่วนผลได้ (Output) ดังแสดงตามรูปที่


รูปที่ 2 แสดงองค์ประกอบของระบบMRP
ส่วนนำเข้าข้อมูลสู่ระบบ MRP ประกอบด้วยรายการชุดข้อมูลที่สำคัญ 3 ชุด คือ ชุดข้อมูลตารางการผลิตหลัก (Master Production Scheduling) แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ (Bill of Material File) และ แฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลัง (Inventory status file) โดยตารางการผลิตหลักจะทำหน้าที่เสมือนเป็นตัวขับเคลื่อนระบบ MRP ทั้งหมด โดยจะกำหนดเป้าหมายให้ ระบบMRP ทราบว่า อะไรคือสิ่งที่บริษัทต้องการจะผลิต เพื่อที่ระบบ MRP จะได้ทำการวางแผนการจัดหาวัสดุมาให้ได้ตามที่ต้องการ ส่วน แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ (Bill of Material File) และ แฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลัง (Inventory status file) จะสนับสนุนสารสนเทศที่จำเป็นต่อการคำนวณความต้องการวัสดุสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ระบุในตารางการผลิตหลัก
ส่วนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ระบบMRP จะใช้ข้อมูลนำเข้าเหล่านี้ มาทำการประมวลผล เพื่อคำนวณหาความต้องการสุทธิในแต่ละช่วงเวลาของวัสดุรายการต่างๆที่จะต้องไปดำเนินการจัดหามาไม่ว่าจะเป็นวัสดุสั่งซื้อหรือสั่งผลิต พร้อมทั้งกำหนดเวลาที่ควรการออกใบสั่งและรับของของวัสดุแต่ละรายการ
ส่วนผลได้จากระบบ MRP ประกอบด้วยรายงานแผนการปฏิบัติการด้านความต้องการวัสดุ ที่ฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดซื้อจะต้องนำไปดำเนินการจัดหา เช่น กำหนดการที่ควรออกใบสั่งซื้อหรือสั่งผลิต สำหรับ ชิ้นส่วนประกอบย่อย ชิ้นส่วน และ วัตถุดิบ เป็นต้น
เพื่อให้เข้าใจกลไกการทำงานของระบบ MRP ได้ดียิ่งขึ้น จะแสดงรายละเอียดแต่ละองค์ประกอบของระบบ MRP ดังต่อไปนี้

ส่วนนำเข้า (Input)
ตารางการผลิตหลัก เป็นตารางที่แสดงกำหนดการของรายการวัสดุที่เป็นความต้องการอิสระ (Independent Demand) ซึ่งได้แก่ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของบริษัทที่จำหน่ายให้แก่ลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือ ชิ้นส่วนที่บริษัทผลิตขายออกไปในลักษณะของชิ้นส่วนบริการ โดยตารางการผลิตหลักจะบรรจุกำหนดการผลิตที่ได้รับความเห็นชอบแล้ว และ จะแสดงให้ทราบว่า ต้องการจะผลิตอะไร จำนวนเท่าไร และ เมื่อไร สำหรับตารางการผลิตหลัก อาจกำหนดขึ้นจากแหล่งข้อมูลแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือหลายแหล่งดังต่อไปนี้ เช่น จากใบสั่งของลูกค้า ซึ่งสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ชนิดใดชนิดหนึ่งโดยเฉพาะ และมักจะกำหนดเวลาส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่แน่นอน หรือ จาก การพยากรณ์ความต้องการซึ่งคำนวณตามหลักการทางสถิติจากข้อมูลยอดขายในอดีตและจากการวิจัยตลาด หรือ จากแผนการผลิตรวม (Aggregate Production Planning) ซึ่งจะกำหนดเป้าหมายโดยรวมในแต่ละช่วงเวลาเอาไว้เป็นขอบเขตในการกำหนดตารางการผลิตหลัก รูปที่ 3 แสดงตัวอย่างตารางผลิตหลักของที่นอนแต่ละรุ่น ซึ่งสร้างขึ้นจากแผนการผลิตรวมของกลุ่มผลิตผลิตภัณฑ์ที่นอนรายเดือน โดยในแผนการผลิตรวมจะไม่ได้แสดงรายละเอียดว่าเป็นที่นอนชนิดใดชนิดหนึ่งโดยเฉพาะแต่จะแสดงเป็นแผนในภาพรวมของกลุ่มผลิตภัณฑ์ แต่เมื่อนำมาจัดทำเป็นตารางการผลิตหลักจะแสดงเป็นกำหนดการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่นอนแต่ละชนิดอย่างชัดเจน พร้อมทั้งปริมาณที่จะทำการผลิตอย่างแน่นอน โดยจะแสดงกำหนดการเป็นช่วงเวลาที่ละเอียดกว่าแต่จะเป็นเท่าไรนั้นขึ้นอยู่กับความเหมาะสม ซึ่งจากรูปที่ 3 แสดงตารางการผลิตเป็นรายสัปดาห์ โดยผลรวมของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่นอนทั้ง 3 รุ่น ในแต่ละสัปดาห์ตลอด 4 สัปดาห์แรกเท่ากับแผนการผลิตรวมที่กำหนดไว้ในเดือนนั้น คือ 900 หน่วย และ เช่นเดียวกันสำหรับตารางการผลิตหลักของผลิตภัณฑ์ที่นอนทัง 3 รุ่น ตลอด4 สัปดาห์ที่ 2 ก็จะเท่ากับ แผนการผลิตรวม เดือนที่ 2 คือ 950 หน่วย

รูปที่ 3 แสดงแผนการผลิตรวม และตารางการผลิตหลักของผลิตภัณฑ์ที่นอน
ในการพัฒนาตารางการผลิตหลัก นับได้ว่าเป็นกุญแจสำคัญในกระบวนการวางแผนความต้องการวัสดุและการวางแผนการผลิต ซึ่งผู้พัฒนาตารางการผลิตหลักจะต้องมีความมั่นใจว่าตารางการผลิตหลักที่กำหนดขึ้น สามารถทำให้สำเร็จได้ โดยมีความพร้อมทั้งด้านวัสดุและกำลังการผลิต และสามารถใช้ทรัพยากรเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แฟ้มบัญชีรายการวัสดุ แฟ้มบัญชีรายการวัสดุ หรือ เรียกอีกชื่อหนึ่งว่าแฟ้มโครงสร้างผลิตภัณฑ์(Product Structure Files) จะบรรจุสารสนเทศที่เป็นรายละเอียดของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการอย่างสมบูรณ์ โดยแฟ้มบัญชีรายการวัสดุจะบรรจุโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ทุกๆรายการของบริษัท รายละเอียดภายในโครงสร้างผลิตภัณฑ์จะแสดงให้ทราบถึงรายการวัสดุทุกๆรายการ พร้อมทั้งปริมาณความต้องการวัสดุแต่ละรายการที่จำเป็นต่อการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปแต่ละรายการหนึ่งหน่วย นอกจากนั้น รายการวัสดุดังกล่าวนี้ยังถูกบรรจุอยู่ในแฟ้มบัญชีรายการวัสดุที่สะท้อนให้เห็นถึงโครงสร้างของการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ โดยแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของวัสดุแต่ละรายการตามลำดับขั้นในการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป นับตั้งแต่ วัตถุดิบ (Raw materials) ชิ้นส่วน (Parts) ประกอบย่อย (Subassemblies) และชิ้นส่วนประกอบ(Assemblies) ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการจะต้องมีหนึ่งโครงสร้างผลิตภัณฑ์ หรือ หนึ่งบัญชีรายการวัสดุ เพื่อให้เข้าใจในสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นได้ดียิ่งขึ้นขอให้พิจารณาตัวอย่างโครงสร้างผลิตภัณฑ์ในรูปที่ 4 ซึ่งมีรายละเอียดสรุปได้ดังนี้


หมายเหตุ : ตัวเลขในวงเล็บหมายถึงจำนวนที่ใช้ต่อผลิตภัณฑ์หลัก 1 หน่วย หากไม่ระบุหมายถึง จำนวนที่ใช้ 1 หน่วยต่อวัสดุหลัก 1 หน่วย

รูปที่ 4 แสดงตัวอย่างโครงสร้างผลิตภัณฑ์รายการหนึ่ง

ผลิตภัณฑ์ X จำนวน 1 หน่วย ทำขึ้นจาก วัสดุ A (ชิ้นส่วนประกอบ) จำนวน 1 หน่วย วัสดุ B (ชิ้นส่วน) จำนวน 2 หน่วย และ วัสดุ C (ชิ้นส่วนประกอบ) จำนวน 3 หน่วย
วัสดุ A หนึ่งหน่วย ทำขึ้นจาก วัสดุ D (ชิ้นส่วนประกอบย่อย) จำนวน 1 หน่วย และ วัสดุ E(ชิ้นส่วน) จำนวน 4 หน่วย
วัสดุ C หนึ่งหน่วย ทำขึ้นจาก วัสดุ F (ชิ้นส่วน) จำนวน 2 หน่วย วัสดุ G (ชิ้นส่วน) จำนวน 5 หน่วย และ วัสดุ H (วัตถุดิบ) จำนวน 4 หน่วย
วัสดุ D หนึ่งหน่วยทำขึ้นจาก วัสดุ I (วัตถุดิบ) จำนวน 2 หน่วย และวัสดุ H จำนวน 3 หน่วย

ในการประมวลผลเพื่อคำนวณหาจำนวนวัสดุแต่ละรายการที่ต้องการใช้ในแต่ละช่วงเวลา ของระบบ MRP โปรแกรมคอมพิวเตอร์จะคำนวณตามโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ โดยเริ่มจากระดับบนสุดก่อน คือระดับ 0 และจะ คำนวณไล่ระดับลงมาเรื่อยๆ ตามระดับ 1 , 2 , …. หากมีวัสดุในระดับเดียวกันหลายรายการ ก็จะคำนวณความต้องการของวัสดุทุกๆรายการที่อยู่ในระดับเดียวกันนั้นจนหมดก่อน หลังจากนั้นจึงไล่ลงไปในระดับถัดไป อย่างไรก็ตามในบางโครงสร้างผลิตภัณฑ์อาจมีวัสดุรายการเดียวกันถูกนำไปใช้หรือนำไปผลิตเป็นวัสดุรายการอื่นหลายรายการ ซึ่งอาจอยู่ในโครงสร้างผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือต่างโครงสร้างกัน แต่อยู่ต่างระดับกัน การคำนวณความต้องการวัสดุตามระดับของโครงสร้างผลิตภัณฑ์ตามที่กล่าวถึงข้างต้นค่อนข้างจะมีความยุ่งยาก ล่าช้า และ อาจเกิดความผิดพลาดได้ง่าย เพราะต้องทำการคำนวณ
วัสดุรายการดังกล่าวซ้ำหลายๆระดับ ดังนั้นเพื่อให้การคำนวณเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ง่าย รวดเร็ว และ มีความถูกต้อง จึงควรปรับโครงสร้างระดับของรายการวัสดุเสียใหม่โดยให้วัสดุแต่ละรายการมีโครงสร้างของระดับอยู่ในระดับต่ำสุดที่รายการวัสดุนั้นอยู่ ดังนั้น วัสดุรายการเดียวกันไม่ว่าจะอยู่ที่ใดในโครงสร้างผลิตภัณฑ์ก็จะมีระดับเดียวกันและถูกจัดลำดับในการคำนวณความต้องการตามระดับต่ำสุดที่กำหนดให้ใหม่นี้ เราเรียกการให้ระดับวัสดุดังกล่าวนี้ว่า รหัสระดับต่ำสุด (Lowest level Code) และเรียกวัสดุที่ถูกนำไปใช้ทำวัสดุอื่นๆตั้งแต่ 2 รายการขึ้นไปว่าเป็นวัสดุใช้ร่วม (common item) รูปที่ 5 แสดงโครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่จัดตามระดับต่ำสุดเมื่อเทียบกับโครงสร้างผลิตภัณฑ์ของรูปที่ 4
จากโครงสร้างผลิตภัณฑ์ในรูปที่ 4 จะเห็นว่า รายการวัสดุ H เป็นวัสดุใช้ร่วม คือถูกนำไปใช้ทำวัสดุ D และ C ซึ่งเมื่อพิจารณาระดับตามโครงสร้างผลิตภัณฑ์ในรูปที่ 4วัสดุ H ที่นำไปใช้ทำวัสดุC จะอยู่ในระดับที่ 2 ส่วนที่นำไปใช้ทำวัสดุ D จะอยู่ในระดับที่ 3 ดังนั้นเมื่อพิจารณาตามระดับต่ำสุด วัสดุ H ควรถูกจัดให้อยู่ในระดับ ที่ 3 ดังรูปที่ 5 และโปรแกรม MRP จะจัดลำดับการคำนวณความต้องการวัสดุ H อยู่ในระดับที่ 3 อย่างไรก็ตามความสัมพันธ์ภายในโครงสร้างผลิตภัณฑ์ยังคงมี ความหมายดังเดิมไม่ได้ถูกเปลี่ยนแปลงไปด้วย
ในการวางแผนวางแผนความต้องการวัสดุ บัญชีรายการวัสดุหรือโครงสร้างผลิตภัณฑ์ จะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของระบบ MRP ดังนั้นแฟ้มบัญชีรายการวัสดุจึงต้องได้รับการปรับปรุงแก้ไขให้มีความถูกต้องเป็นปัจจุบันและทันเวลากับที่ต้องการใช้อยู่เสมอในทุกครั้งที่มีการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง แบบผลิตภัณฑ์ หรือ ออกแบบ ผลิตภัณฑ์ใหม่ รวมทั้งต้องประสานให้ผู้เกี่ยว
ข้องทุกฝ่ายทราบอย่างรวดเร็ว ความผิดพลาดของแฟ้มบัญชีรายการวัสดุ เป็นอุปสรรคกีดขวางที่สำคัญ

รูปที่ 5 โครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่จัดตามระดับต่ำสุดของวัสดุ

ต่อความสำเร็จของการนำระบบ MRP ไปประยุกต์ใช้ซึ่งจะต้องเอาชนะให้ได้ ขอให้ลองพิจารณาดูว่าหากบริษัทต้องผลิตผลิตภัณฑ์นับร้อยรายการ และแต่ละรายการมีโครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประกอบขึ้นด้วยวัสดุอีกจำนวนนับร้อยร้อย ความซับซ้อนย่อมมากมายขึ้นเป็นทวีคูณ ถ้าหากเกิดความผิดพลาดขึ้นในโครงสร้างผลิตภัณฑ์ก็ยิ่งจะส่งผลกระทบเสียหายมากมายยิ่งขึ้นกับบริษัทด้วย ถึงแม้ความซับซ้อนดังกล่าวจะได้รับความสะดวกและทำงานได้ง่ายขึ้นมากจากความสามารถของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ แต่หากข้อมูลไม่มีความถูกต้อง สิ่งที่คิดว่าจะเป็นประโยชน์ก็อาจจะส่งผลกระทบเสียหายที่รุนแรงได้
แฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลัง (Inventory Status Files) เป็นแฟ้มข้อมูลคอมพิวเตอร์ที่
บันทึกรายการวัสดุแต่ละรายการที่คงคลังไว้อย่างสมบูรณ์ ความถูกต้องและทันสมัยของข้อมูลในแฟ้มข้อมูลสถานะของคงคลังนับว่ามีส่วนสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อความมีประสิทธิผลของการดำเนินงานระบบ MRP และปัจจัยสำคัญที่ทำให้แฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลังมีความถูกต้องและเป็นปัจจุบันแบบเวลาจริง (Real-time) อยู่ตลอดเวลา ก็คือ การมีระบบการบันทึกการเคลื่อนไหวของของคงคลังที่มีประสิทธิภาพ ทั้งด้านความถูกต้อง รวดเร็ว และ ครบถ้วน ไม่ว่าจะเป็นการบันทึกการเคลื่อนไหวหรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก การรับเข้าหรือการจ่ายออกพัสดุคงคลัง การค้างรับ หรือ ค้างจ่าย แผนการสั่ง (Planed order Releases) และแผนการออกใบสั่ง (Planed orders) การยกเลิกใบสั่ง (Canceled orders) ความสูญเสียที่เกิดจากของเสีย เกิดความผิดพลาดของรายการชิ้นส่วน เป็นต้น ระบบการบันทึกการเคลื่อนไหว จะเปรียบเสมือนเป็นยานพาหนะที่นำพาไปสู่การปรับปรุงข้อมูลสถานะพัสดุคงคลังของวัสดุแต่ละรายการให้ถูกต้อง และทันสมัยแบบเวลาจริงอยู่เสมอ
วัสดุแต่ละรายการ ไม่ว่าจะถูกนำไปใช้กี่ระดับในหนึ่งผลิตภัณฑ์ หรือในหลายผลิตภัณฑ์ จะมีเพียง 1รายการบันทึกข้อมูล (Record) และ 1 รายการวัสดุ เท่านั้น การบันทึกข้อมูลพัสดุคงคลังจะครอบคลุมถึง พัสดุคงคลังในมือ (Inventory on hand) วัสดุระหว่างการสั่ง (Materials on order) พัสดุคงคลังพร้อมใช้(Available Inventory) และ ใบสั่งลูกค้า ข้อมูลเหล่านี้จะได้รับการดูแลให้เป็นปัจจุบันโดยระบบการบันทึกการเคลื่อนไหวซึ่งมีรายละเอียดตามที่ได้กล่าวไปแล้วข้างต้น
ข้อมูลสถานะพัสดุคงคลังที่จำเป็นต่อการประมวลผลในระบบ MRP สามารถแยกได้เป็น 2 กลุ่ม หลัก คือ กลุ่มที่มีการเคลื่อนไหวตลอดเวลา และกลุ่มที่ค่อนข้างคงที่ ไม่ค่อยมีการเคลื่อนไหวหรือ เปลี่ยนแปลง สำหรับกลุ่มแรกได้อธิบายไปแล้วข้างต้น ส่วนอีกกลุ่มหนึ่ง ส่วนใหญ่จะเป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านการวางแผนที่ใช้ในระบบ MRP ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ สารสนเทศ ขนาดรุ่นการสั่ง (Lot sizes) ช่วงเวลานำ (Lead Times) ระดับสต๊อกเผื่อความปลอดภัย (Safety Stock Level) อัตราของเสีย (Scrap Rates) และ อัตราผลได้ (Yeild)
สำหรับ ชิ้นส่วน ชิ้นส่วนประกอบย่อย หรือ ชิ้นส่วนประกอบ บางรายการที่ได้รับการจัดการเสมือนเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพื่อเป็นชิ้นส่วนทดแทน (Replacement Parts) หรือชิ้นส่วนบริการลูกค้า (Service parts) วัสดุเหล่านี้อาจจะไม่ได้ถูกบรรจุเป็นส่วนหนึ่งของตารางการผลิตหลัก(MPS) ทั้งนี้เพราะว่า วัสดุเหล่านี้ได้ถูกสั่งซื้อโดยตรงจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) และจัดส่งโดยตรงเข้าสู่คลังเพื่อรองรับความต้องการของลูกค้า หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือวัสดุเหล่านี้ไม่ได้ถูกนำไปทำการผลิต ดังนั้น วัสดุเหล่านี้จึงไม่ได้ถูกนำไปรวมเข้าใน MPS ด้วยเหตุนี้ ใบสั่ง หรือ ค่าพยากรณ์การสั่ง ของวัสดุเหล่านี้จึงถูกป้อนโดยตรงเข้าสู่แฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบ MRP โดยตรง
อย่างไรก็ตามสำหรับ ชิ้นส่วน ชิ้นส่วนประกอบย่อย หรือ ชิ้นส่วนประกอบ ที่จัดเป็น ชิ้นส่วนทดแทน หรือ ชิ้นส่วนบริการที่บริษัททำการผลิตขึ้นเอง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า วัสดุเหล่านี้จะถูกจัดการเสมือนเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย และนำไปบรรจุเป็นส่วนหนึ่งของตารางการผลิตหลัก(MPS) ก่อนป้อนต่อเข้าสู่ระบบ MRP ดังนั้น ใบสั่ง หรือค่าพยากรณ์การสั่งของวัสดุเหล่านี้จะถูกป้อนเข้าสู่ ตารางการผลิตหลัก (MPS) เพื่อประมวลผลตามระบบ MRP ต่อไป
จะสังเกตเห็นว่า รายการวัสดุที่เป็น ชิ้นส่วนทดแทน หรือ ชิ้นส่วนบริการนี้ จะมี 2 สถานะ กล่าวคือ ในสถานะหนึ่งเป็นวัสดุส่วนประกอบ (Component) ของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และในอีกสถานะหนึ่งถูกจัดให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ส่วนวิธีการจัดการกับวัสดุดังกล่าวภายใต้ระบบ MRP ก็ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของวัสดุดังกล่าวนั้นดังที่ได้อธิบายแล้วข้างต้น

จากชุดข้อมูลนำเข้าสู่ระบบ MRP ทั้ง 3 ชุดที่ได้กล่าวมาข้างต้น จะเห็นว่าความถูกต้อง เป็นปัจจุบัน และ ความเชื่อถือได้ของสารสนเทศในแฟ้มข้อมูลทั้งสาม จะเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จของการดำเนินการตาม ระบบ MRP ดังนั้น เพื่อทำให้ระบบ MRP สามารถเป็นเครื่องมือที่ให้สารสนเทศเพื่อการตัดสินใจด้านการบริหารการผลิตและพัสดุคงคลังแก่ผู้บริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทจะต้องสร้างความตระหนักในการปรับปรุงข้อมูลให้มีความถูกต้องและเป็นปัจจุบันอยู่เสมอ ยกตัวอย่างเช่น ในส่วนของแฟ้มข้อมูลโครงสร้างผลิตภัณฑ์ จะต้องได้รับการดูแล ปรับปรุงให้ถูกต้องตรงกันกับที่ทางฝ่ายวิศวกรรมกระบวนการได้ ออกแบบหรือปรับปรุงแบบใหม่ และจะต้องทันกับเวลาที่ต้องการใช้ สำหรับสารสนเทศในส่วนของตารางการผลิตหลักก็เช่นกัน มีความผันแปรเกิดขึ้นตลอดเวลา ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องพยายามหาทางลดความผันแปรของตัวเลขที่ระบุในตารางการผลิตหลักลง ซึ่งจะส่งผลให้สถานการณ์ของการผลิตสามารถดำเนินไปได้อย่างถูกต้องสอดคล้องกับความต้องการจริงมากที่สุด

ส่วนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ระบบ MRP (MRP Computer Program)
โปรแกรมคอมพิวเตอร์ ระบบ MRP จะปฏิบัติการวางแผนความต้องการวัสดุโดยอาศัย
แฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลัง ตารางการผลิตหลัก และ แฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ โดยจะมีวิธีการในการดำเนินการดังต่อไปนี้
1. ขั้นแรก เริ่มจาก ตารางการผลิตหลัก โดยจะพิจารณาถึงจำนวนรายการวัสดุขั้นสุดท้าย (End items) ที่ต้องการในแต่ละช่วงเวลา
2. พิจารณารายการชิ้นส่วนบริการ หรือ ชิ้นส่วนทดแทน ที่ไม่ได้ถูกรวมอยู่ในตารางการผลิตหลัก แต่สรุปได้ว่า ลูกค้ามีความต้องการ วัสดุดังกล่าวจะต้องนำมารวมเป็นรายการวัสดุขั้นสุดท้าย
3. วัสดุในตารางการผลิตหลัก และ ชิ้นส่วนบริการ จะถูกนำมากระจายไปสู่ความต้องการขั้นต้น(Gross Requirements) สำหรับวัสดุทุกๆรายการตามช่วงเวลาต่างๆในอนาคตโดยการคำนวณหาจำนวนความต้องการวัสดุรายการต่างๆ ผ่านแฟ้มข้อมูลบัญชีรายการวัสดุ
4. ความต้องการวัสดุขั้นต้น จะถูกนำไปปรับให้เป็นความต้องการสุทธิ (net Requirement) สำหรับการสั่ง โดยการพิจารณาถึงปริมาณพัสดุคงคลังในมือ (Inventory On hand) และ ที่อยู่ระหว่างสั่ง (On order) ในแต่ละช่วงเวลา โดยการเรียกใช้ข้อมูลผ่านแฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลัง สำหรับ ความต้องการสุทธิของแต่ละวัสดุตามช่วงเวลาต่างๆสามารถจะคำนวณได้ดังนี้

ความต้องการสุทธิ = ความต้องการขั้นต้น- [พัสดุคงคลังในมือ + วัสดุระหว่างสั่ง
– มูลภัณฑ์นิรภัย – พัสดุคงคลังที่จัดสรร ] (1)

หรือ

ความต้องการสุทธิ = ความต้องการขั้นต้น - พัสดุคงคลังพร้อมใช้ (2)

เมื่อ

พัสดุคงคลังพร้อมใช้ = พัสดุคงคลังในมือ + วัสดุระหว่างสั่ง – มูลภัณฑ์นิรภัย
– พัสดุคงคลังจัดสรร (3)

ถ้า ค่าความต้องการสุทธิที่คำนวณได้มีค่ามากกว่า ศูนย์ จะต้องมีการออกใบสั่งสำหรับวัสดุรายการนั้น แต่ถ้าผลการคำนวณ มีค่ามากกว่า ศูนย์ แสดงว่ามีจำนวนวัสดุเพียงพอกับช่วงเวลาที่มีความต้องการ และของคงเหลือในช่วงเวลานั้นจะถูกยกไปเป็นของคงคลังในมือสำหรับช่วงเวลาถัดไป
5. เมื่อมีความจำเป็นจะต้องทำการสั่ง ใบสั่งจะถูกทำการสั่งล่วงหน้าตามช่วงเวลานำที่กำหนดไว้ ซึ่งอาจจะเป็นช่วงเวลานำของการผลิตหรือช่วงเวลานำของผู้ส่งมอบ

กระบวนการดังกล่าวนี้จะส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในข้อมูลของพัสดุคงคลัง (เช่น ข้อมูลการออกใบสั่ง การเปลี่ยนแปลงใบสั่ง และ อื่นๆ) ซึ่งจะถูกใช้ในการปรับข้อมูลในแฟ้มข้อมูลสถานะพัสดุคงคลังให้เป็นปัจจุบัน ออกรายงานขั้นต้น และ การออกรายงานขั้นที่สอง

ผลได้จากระบบ MRP (Outputs of MRP)
ผลได้จากระบบ MRP จะออกมาในรูปของรายงานต่างๆ ที่เป็นตารางกำหนดการในการจัดหาวัสดุแต่ละรายการในอนาคตเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของMPSในแต่ละช่วงเวลา ซึ่งมักจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา ตารางดังกล่าวนี้จะเป็นสารสนเทศที่ช่วยผู้บริหารในการตัดสินใจในการดำเนินการด้านการจัดการพัสดุคงคลังของบริษัท โดยรายงานดังกล่าวจะแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ รายงานขั้นต้น และ รายงานขั้นที่ 2 ซึ่งมีรายละเอียดโดยสรุปดังนี้

รายงานขั้นต้น เป็นรายงานหลักและเป็นรายงานตามปกติที่ใช้ในการควบคุมการผลิตและวัสดุคงคลัง รายงานเหล่านี้ประกอบด้วย
1. แผนการสั่งซื้อหรือสั่งผลิต
2. (Planed Order) เป็นแผนที่กำหนดปริมาณและเวลาในการ
สั่งซื้อหรือสั่งผลิตวัสดุแต่ละรายการ แผนดังกล่าวนี้จะถูกใช้โดยฝ่ายจัดซื้อ เพื่อออกใบสั่งซื้อไปยังผู้ส่งมอบ และ โดยฝ่ายผลิตเพื่อสั่งผลิต ชิ้นส่วน ชิ้นส่วนประกอบย่อย และชิ้นส่วนประกอบ จากฝ่ายผลิตที่อยู่ต้นน้ำ(Upstream Production Department) แผนการสั่งซื้อหรือสั่งผลิตนี้จะทำหน้าที่เป็นตัวชี้นำสำหรับการผลิตในอนาคตทั้งจากฝ่ายผู้ส่งมอบและจากฝ่ายผลิตภายในบริษัท
3. ใบสั่งซื้อหรือสั่งผลิต ซึ่งเป็นเสมือนคำสั่งให้มีการออกใบสั่งซื้อหรือสั่งผลิตวัสดุต่างๆ
ตามแผนการสั่งที่วางไว้
4. การเปลี่ยนแปลงแผนการสั่ง ซึ่งหมายถึง การเปลี่ยนแปลงรายการในแผนที่ได้กำหนด
ไว้รวมทั้ง การปรับเปลี่ยนรายการจากใบสั่งซื้อหรือสั่งผลิตที่ได้ออกไปก่อนหน้า เช่น การเปลี่ยนแปลง ปริมาณการสั่ง การเปลี่ยนแปลงวันกำหนดส่งมอบงาน การชะลอใบสั่งงานไว้ก่อน หรือ การยกเลิกใบสั่งงาน ทั้งนี้อาจจะมีสาเหตุมาจาก มีการจัดตารางการผลิตใหม่(Rescheduling) มีการยกเลิกหรือชะลองาน ในตารางการผลิตหลัก
5. ข้อมูลสถานะพัสดุคงคลัง

รายงานขั้นที่ 2 เป็นรายงานที่ทำขึ้นเป็นพิเศษ มิใช่เป็นรายงานประจำ ส่วนใหญ่จะทำ
ขึ้นเมื่อต้องการแก้ไขปัญหา หรือ เป็นความต้องการของผู้บริหารเพื่อใช้ในการตัดสินใจในการแก้ปัญหาหรือปรับปรุงงาน รายงานในกลุ่มนี้ประกอบด้วย
1. รายงานผลการดำเนินงาน เพื่อการควบคุม โดยมีจุดประสงค์เพื่อชี้ให้ผู้บริหาร
มองเห็นว่าระบบสามารถดำเนินงานได้ดีเพียงไร รายงานดังกล่าวได้แก่ อัตราหมุนเวียนสินค้าคงคลัง(Inventory Turnover) เปอร์เซ็นต์การส่งมอบได้ตามข้อตกลง ความคาดเคลื่อนระหว่างช่วงเวลานำตามแผนและช่วงเวลานำที่ทำได้จริง เปอร์เซ็นต์การดำเนินการผลิตที่เป็นไปตามแผนและไม่เป็นไปตามแผน อัตราการขาดสต๊อก อัตราการเติมเติมตามใบสั่ง รวมทั้งต้นทุนตามแผนและต้นทุนที่ใช้จริง รายงานการเคลื่อนไหวของพัสดุคงคลัง เป็นต้น
2. รายงานเพื่อการวางแผน เป็นรายงานที่ถูกนำมาใช้สำหรับกิจกรรมการวางแผนวัสดุ
คงคลังในอนาคต รายงานเหล่านี้จะถูกใช้เป็นสารสนเทศเพื่อการวางแผน เช่น รายงานการพยากรณ์ความต้องการในอนาคต รายงานสัญญาการสั่งซื้อ รายงานการสอบกลับแหล่งความต้องการ และข้อมูลต่างๆที่เป็นการวางแผนความต้องการวัสดุระยะยาว

3. รายงานปัญหาพิเศษ ซึ่งเป็นรายงานถึงปัญหาสำคัญที่อาจส่งผลกระทบต่อการ
ดำเนินการของระบบ เช่นการล่าช้ามากกว่าปกติในการส่งมอบชิ้นส่วน การเสียหายของชิ้นส่วนในระหว่างการผลิตมากกว่าปกติ การเสียหายของเครื่องจักรหลักของโรงงาน ความล้าสมัยของข่าวสารข้อมูลการผลิตและพัสดุคงคลัง รายงานเหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการเอาใจใส่จากผู้บริหาร เพื่อทำให้ปริมาณของวัสดุในแต่ละช่วงเวลามีความถูกต้อง

การผลิตแบบทันเวลาพอดี(Just-in-Time)

การผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือที่เราเรียกสั้นๆว่าระบบการผลิตแบบ JIT เป็นระบบการผลิตที่ได้รับ การพัฒนาและส่งเสริมโดยกลุ่มของบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ในประเทศญี่ปุ่นและต่อมาได้ถูกนำไปใช้ในหลายๆบริษัทในญี่ปุ่นและแพร่หลายไปทั่วโลก และได้ถูกเรียกชื่อแตกต่างกันไป เช่น บริษัท GE เรียกว่า การบริหารตามสิ่งที่มองเห็น (Management by sight) บริษัท IBM (การผลิตแบบไหลต่อเนื่อง(Continuous – flow Manufacturing) บริษัท Hewlett Packard เรียกว่า การผลิตแบบไร้สต๊อก (Stockless Production) และ การผลิตแบบซ้ำ (Repetitive Manufacturing System) บริษัท General Motors เรียกว่าการผลิตแบบสอดคล้อง (Synchronized Production) และบริษัทในญี่ปุ่นหลายๆบริษัทเรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System)
ปรัชญาและแนวคิด ของJIT
เป้าหมายของ JIT คือ มุ่งพัฒนาระบบการผลิตสู่เป็นเลิศ โดยเน้นการขจัดความสูญเสียในกระบวนการผลิตให้หมดไป มีปรัชญา แนวคิดและวิธีปฏิบัติงานมากมายที่ถูกนำมาใช้เพื่อให้บรรลุสู่เป้าหมายของ JIT ซึ่งสรุปเป็นประเด็นสำคัญได้ดังนี้
1. การขจัดความสูญเปล่า ซึ่ง หมายถึง สิ่งใดๆที่ไม่เป็นการเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการจะต้องถูกขจัดให้หมดไป คุณค่าในความหมายของ JIT คือ สิ่งใดๆที่สามารถเพิ่มความมีประโยชน์ให้กับผลิตภัณฑ์และบริการที่ส่งมอบให้กับลูกค้า หรือ ลดต้นทุนให้กับลูกค้า
2. เป้าหมายของ JIT คือ การเดินทาง มิใช่จุดหมายปลายทาง การเดินทางของ JIT ไม่เคยสิ้นสุด แต่ให้ผลตอบแทนในแต่ละระยะที่ก้าวเดินไป
3. พัสดุคงคลังคือความสูญเสีย การมีพัสดุคงคลังทำให้ปัญหาต่างๆที่ควรได้รับการแก้ไขถูกปกปิดไว้ ความสูญเสียนี้ต้องขจัดอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยการค่อยๆ ขจัดพัสดุคงคลังจากระบบลงที่ละเล็กทีละน้อย แล้วคอยแก้ไขปัญหาที่ติดตามมา หลังจากนั้นจึงขจัดพัสดุคงคลังให้มากขึ้น
4. ลูกค้า คือ คำจำกัดความของ คุณภาพ บรรทัดฐาน ของลูกค้าที่ประเมินค่าของผลิตภัณฑ์ ควรจะถูกนำมาใช้ในการขับเคลื่อนการออกแบบผลิตภัณฑ์และระบบการผลิต กรณีดังกล่าวนี้เป็นการบอกเป็นนัยว่าแนวโน้มกำลังมุ่งสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้า (customized Product) มากขึ้นทุกที
5. ความยืดหยุ่นในการผลิต (Manufacturing Flexibility) ซึ่งครอบคลุมถึง ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อกำหนดส่งมอบของลูกค้า ความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ และการเปลี่ยนแปลงด้านปริมาณการผลิต นับว่าเป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่จะต้องสามารถรักษาระดับความคุณภาพสูงและต้นทุนต่ำไว้ได้ด้วย ขณะที่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
6. ให้ความเคารพและการสนับสนุนซึ่งกันและกันบนพื้นฐานของความจริงใจและความเชื่อใจ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างองค์กร พนักงานขององค์กร ผู้ส่งมอบ และลูกค้า
7. การทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งจำเป็นต่อการบรรลุสู่ขีดความสามารถการผลิตระดับโลก ผู้บริหาร ฝ่ายสนับสนุน และฝ่ายปฏิบัติการ จะต้องเข้ามามีส่วนร่วม สิ่งนี้ได้บอกเป็นนัยว่า พนักงานจะต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น มีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น และได้รับมอบหมายให้มีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้น
8. พนักงานผู้ซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติงาน มักจะเป็นแหล่งที่ให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการทำงานได้ดีที่สุด สิ่งสำคัญก็คือเราต้องจ้างสมองของพนักงานด้วยไม่ใช่จ้างแต่แรงของพนักงานเท่านั้น
ปัจจัยพื้นฐานการผลิตแบบ JIT
จากประวัติศาสตร์นับย้อนหลัง 30 -40 ปีที่ผ่านมา ได้พิสูจน์ให้เป็นที่ประจักแก่นักบริหารธุรกิจและนักวิชาการ ทั่วโลกว่า บริษัทโตโยต้า ผู้พัฒนาระบบ JIT สามารถทำกำไรได้อย่างยั่งยืนโดยการลดต้นทุนผ่านระบบการผลิตที่มีการขจัดความสูญเสีย ด้านทรัพยากรและวัสดุคงคลังส่วนเกินได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งอาจจะไม่เป็นการกล่าวเกินเลยไปถ้าจะกล่าวว่า ระบบการผลิตแบบ JIT คือการปฏิวัติระบบการผลิตแบบดังเดิมอีกครั้งหนึ่ง นับตั้งแต่ระบบ ของเทเลอร์ (Taylor system) หรือ ที่เรียกว่าการบริหารงานตามหลักวิทยาศาสตร์ (Scientific management) และระบบการผลิตของ ฟอร์ด (Ford System) ซึ่งเป็นการพัฒนาสายงานประกอบปริมาณมาก (Mass- Assembly Line)
ปัจจัยพื้นฐานสำคัญที่สนับสนุนความสำเร็จของ JIT สามารถจะสรุปได้ 3 ประเด็นคือ
1. การมีส่วนร่วมของพนักงาน (People Involvement)
2. การควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management)
3. ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time Production)

การมีส่วนร่วมของพนักงาน (People Involvement)
ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการบริหารแผนงาน และการตัดสินใจสามารถจะดู
ได้จากพฤติกรรมการแสดงออกของพนักงานที่ปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์กร ระบบการผลิตแบบ JIT จะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีการฝึกฝนพนักงาน ให้มีทักษะ และ เข้าใจแก่นของการผลิตแบบ JIT พนักงานต้องมีระเบียบวินัยและมีความรับผิดชอบสูง อีกทั้งต้องสามารถประสานการทำงานร่วมกันเป็นทีมได้ ต้องมีการจูงใจให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องนับตั้งแต่ผู้ส่งมอบ ผู้รับเหมาช่วง และ พนักงาน เข้ามามีส่วนร่วม
1. การทำงานเป็นทีม (Team work) ระบบ JIT เป็นระบบที่ต้องอาศัยการทำงาน
ประสานงานกันของทุกฝ่าย ไม่ใช่ทำตามแผนงานเพียงอย่างเดียว แต่ทุกคนต้องช่วยกัน ทุกคนมีอิสระในด้านความคิดในการทำงานเพื่อให้บริษัทมีการพัฒนาขึ้น และ บริษัทก็ต้องการคำแนะนำใหม่ๆเสมอ เพื่อผลประโยชน์ของบริษัท
2. วินัยการทำงาน (Discipline) พนักงานแต่ละคนมีอิสระในการทำงานตามวิธีที่ตน
เลือกโดยอยู่ในขอบเขตมาตรฐานการทำงานที่ได้กำหนดไว้ การทำงานเป็นมาตรฐาน จะช่วยป้องกันการผันแปรในคุณภาพของสินค้าและบริการ ซึ่งความผันแปรนี้เป็นสาเหตุของของเสียและข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตามความพยายามในการทำงานให้ดีที่สุดต้องอยู่บนพื้นฐานของการมีระเบียบวินัยและการทำงานเป็นทีมด้วยจึงจะสามารถนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพและการทำงานให้ดีขึ้น
3. การมีส่วนร่วมของผู้ส่งมอบ (Supplier Involvement) ในระบบ JIT มักต้องการ
ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบและสร้างความร่วมมือในระยะยาวโดยการทำสัญญาระยะยาว บ่อยครั้งที่ผู้ส่งมอบจะคอยให้คำแนะนำในการปรับปรุงคุณภาพและขีดความสามารถในการผลิต เพื่อให้เกิดความร่วมมือในการพัฒนาขีดความสามาร ความร่วมมือระหว่างบริษัทกับผู้ส่งมอบจะอยู่บนผลประโยชน์ร่วม เพื่อให้มีการส่งมอบตรงเวลา และมีราคาที่เหมาะสมกันทั้ง 2 ฝ่าย บริษัทอาจจะช่วยพัฒนาขีดความสามารถด้านคุณภาพและการผลิตกับผู้ส่งมอบ บริษัทอาจจะส่งแผนการผลิตและตารางการผลิตให้กับผู้ส่งมอบเพื่อทำให้สามารถวางแผนธุรกิจ เช่น ด้านงบประมาณ และกำลังการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ที่สำคัญจะต้องมีการประสานร่วมกันทำงานเป็นทีม

การควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control)
ระบบการผลิตแบบ JIT มีหลักคิดเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพโดยรวมดังนี้

1. คุณภาพเป็นงานของทุกคน (Quality is every body’s job) คุณภาพของ
ผลิตภัณฑ์และบริการ คือความสามารถของบริษัทที่จะสนองตอบต่อความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพจึงเกี่ยวข้องกับทุกๆแผนก และทุกๆคนในบริษัท โดยเริ่มจากเจ้าหน้าที่การตลาด ต้องรู้ความต้องการของลูกค้า บอกถึงคุณลักษณะและคุณสมบัติของสินค้าที่ลูกค้าต้องการได้ ส่วนฝ่ายวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ และงานวิศวกรรมจะต้องสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้อย่างประหยัดและสามารถนำไปใช้ได้จริง รวมถึงต้องมีคุณภาพที่น่าเชื่อถือ พนักงานต้องได้รับการฝึกฝนและจูงใจให้มีความตั้งใจและทุ่มเทให้กับการทำงาน มีความพยายามที่จะทำงานให้ถูกต้องและมีประสิทธิภาพ เพื่อตอบสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้า
2. กระบวนการถัดไปคือลูกค้า (The Immediate Customer)
คำว่า ลูกค้ามีความหมายกว้างมาก บริษัทที่ไม่ได้ใช่ระบบ JIT อาจจะกล่าวว่า ลูกค้า คือบุคคลที่อยู่นอกบริษัทผู้ซื้อสินค้าและลูกค้า ส่วนบริษัทผู้ใช้ JIT ให้ความหมายของลูกค้าครอบคลุมถึงลูกค้าภายในด้วย ซึ่งหมายถึงกระบวนการถัดไปคือลูกค้า เพราะถ้าทุกคนคิดว่ากระบวนการถัดไปคือลูกค้า ก็จะมีของเสียในกระบวนการผลิตเกิดขึ้นน้อยหรือไม่มีเลย เนื่องจากทุกคนต้องพยายามส่งของดีไปให้ลูกค้า
3. คุณภาพที่แหล่งกำเนิด (Quality at the source) พนักงานทุกคนต้องมีความ
รับผิดชอบต่อคุณภาพของงานที่ตนเป็นผู้ทำ ทุกคนจะได้รับการฝึกฝนให้มีทักษะ และมอบหมายความรับผิดชอบ ในการตรวจสอบและควบคุมคุณภาพด้วยตนเอง เพื่อมิให้มีความผิดพลาดหรือความผันแปรในคุณภาพของการทำงานและยังเป็นการประหยัดแรงงาน พนักงานทุกคนจะได้รับการฝึกฝนให้รู้ว่า อะไรคือของเสีย และเกิดจากอะไร และจะหาวิธีป้องกันได้อย่างไร เพื่อจะทำให้การแก้ไขปัญหาสามารถทำได้อย่างทันท่วงที บางครั้ง ของเสียหรือข้อบกพร่องอาจถูกตรวจพบจากขั้นตอนถัดไป ซึ่งบางครั้งคนทำงานเองอาจจะมองไม่เห็น
4. ทำให้เป็นวัฒนธรรม มิใช่ทำตามแผน (A Culture , Not a Program)
อีกแนวคิดหนึ่งของการควบคุมคุณภาพโดยรวมก็คือ การควบคุมคุณภาพเป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างไม่มีจุดสิ้นสุด ระดับคุณภาพไม่มีคำว่าดีที่สุด ไม่มีเพียงพอ มีแต่จะต้องทำให้ดีกว่า ทุกคนจะต้องพยายามมองหาแนวทางที่จะทำให้คุณภาพดีขึ้นเรื่อยๆ มีการพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการอยู่ตลอดเวลา เพื่อลดความผิดพลาดในกระบวนการผลิต

การผลิตแบบ JIT (JIT Production)
หัวใจสำคัญในการขจัดความสูญเปล่า คือ การผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในอัตรา
เดียวกันกับที่ลูกค้าต้องการ และด้วยคุณภาพที่สมบูรณ์แบบ ระบบการผลิต แบบ JIT คือกลไกการจัดการผลิตที่พัฒนาขึ้นมาเพื่อจุดประสงค์ดังกล่าว ซึ่งสิ่งที่ระบบ การผลิตแบบ JIT พยายามจะชี้ให้มองเห็นปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อเป้าหมายที่สำคัญ คือปัญหาจากแถวคอย
ปัญหาที่มองไม่เห็นอันเนื่องมาจากแถวคอย
แถวคอยหรืองานระหว่างผลิตที่เกิดขึ้นหน้าหน่วยงานมักจะส่งผลกระทบต่องานที่
ตามมา คือ ทำให้งานเกิดการหยุดชะงัก และ ทำให้เวลาในการส่งมอบยาวนานขึ้น ดังนั้นจึงต้องคอยควบคุมจำนวนแถวคอยไม่ให้มากเกินไปหรือให้หมดไป แถวคอยอาจเกิดขึ้นได้จากสาเหตุหลายประการ เช่นจากการผลิตไม่สมดุล การวางผังโรงงานตามกระบวนการผลิต เครื่องจักรเสีย ใช้เวลาตั้งเครื่องนาน มีปัญหาด้านคุณภาพ และ การขาดงานของพนักงาน ปัญหาที่เกิดจากการมีแถวคอยของงานมักเป็นปัญหาที่ซ่อนอยู่ และไม่ได้รับความสนใจ เช่นใช้พื้นที่ในการวางกองชิ้นงานมากขึ้นและนานขึ้น ใช้กำลังคนอย่างสูญเปล่าในการผลิตและการขนย้ายทั้งๆ ที่ยังไม่มีความต้องการ (ขนไปคอย) ใช้พลังงานอย่างสูญเปล่า เป็นต้น
แถวคอยคือความสูญเปล่าที่ต้องขจัด
ในการผลิตแบบตามสั่ง แถวคอยจะส่งผลให้การผลิตต้องใช้ช่วงเวลานำ (Lead Time)ยาวนานขึ้น ส่วนในกรณีเป็นการผลิตเพื่อสต๊อก แถวคอยจะส่งผลให้มีพัสดุคงคลังครอบครองมากเกินไป ทำให้ต้นทุนพัสดุคงคลังสูงขึ้น ดังนั้นจากแนวทางการผลิตของ JIT ที่จะผลิตแต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการ(ทั้งลูกค้าภายในและภายนอก ในอัตราและเวลาเดียวกันกับที่ลูกค้าต้องการ โดยให้ความต้องการของลูกค้าเป็นกำหนดปริมาณการผลิตและขับเคลื่อนความต้องการใช้วัตถุดิบ ผ่านกลไกของระบบคัมบัง เรียกว่าการควบคุมการไหลด้วยวิธีการดึงจากความต้องการใช้ของลูกค้า ด้วยกลไกดังกล่าวส่งผลให้ พัสดุคงคลังที่เป็นงานระหว่างผลิตลดลง การใช้เงินหมุนเวียนลดลง ลดพื้นที่ในการเก็บสต๊อกวัตถุดิบ และ สต๊อกงานระหว่างผลิตลง และหากกลไกของระบบคัมบังสามารถจะกำหนดให้มีการไหลของการผลิตได้ครั้งละหน่วยอย่างสมบูรณ์แบบ พัสดุคงคลังทุกประเภทก็ไม่มีความจำเป็นอีกต้อไป
การผลิตแต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการตามที่กล่าวถึงข้างตน ก็เป็นการสร้างความมั่นใจว่าเราจะผลิตแต่สิ่งที่ขายได้
การผลิตแต่สิ่งที่ขายได้ มีหลักการโดยสรุปอยู่ 2 ประการคือ
1. ต้องควบคุมไม่ให้มีการผลิตมากเกินความต้องการ หรือ เกินกว่าอัตราที่ลูกค้าต้องการ โดยการควบคุมความเร็วในการผลิตให้เหมาะสม ซึ่งระบบ JIT ได้เรียกความเร็วในการผลิตที่เหมาะสมนี้ว่าเเทคทาม(Takt Time) ซึ่งหมายถึง รอบเวลาการผลิตต่อหน่วยที่จะทำให้ผลิตผลิตภัณฑ์ได้ตามที่ลูกค้ากำหนดส่งมอบที่ลูกค้าต้องการ และ ไม่เกินไปกว่าที่ลูกค้าต้องการ จนทำให้เกิดสินค้าคงคลัง โดยมรสูตรในการคำนวณดังต่อไปนี้

ในการคำนวณรอบเวลาการผลิตที่เหมาะสมจะทำการคำนวณเดือนละครั้ง นั่นคือจะมีการปรับความเร็วในการผลิตเดือนละครั้งเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

2. ลดเวลาในการผลิตต่อรุ่นให้สั้นลง เพื่อให้ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาคอยนาน การที่เราจะลดเวลาการผลิตได้ก็จะต้องลดขนาดรุ่นให้เล็กลง และทำการผลิตแบบผสมรุ่น และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกมาจากสายการผลิตออกมาแต่ละรุ่น ก็จะต้องได้รับการส่งมอบให้ลูกค้าตามลำดับ อย่างไรก็ตามกระบวนการผลิตที่สามารถจะทำการผลิตแบบผสมรุ่นด้วยขนาดรุ่นการผลิตเล็กๆ จะต้องมีความรวดเร็วในการเตรียมการผลิตหรือตั้งสายการผลิตที่ไม่แพง (Quick , Inexpensive Setup) เพราะต้องมีการเปลี่ยนรุ่นการผลิตบ่อย และคนงานจำเป็นต้องฝึกให้มีความสามารถหลากหลายมากขึ้น สามารถทำงานข้ามสายงานได้

ระบบ คัมบัง (Kanban System)
ระบบคัมบัง ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตแบบ JIT โดยใช้ระบบดึง ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการสื่อสาร เพื่อให้การผลิตในแต่ละขั้นมีจังหวะความเร็วในการผลิตที่สอดคล้องกัน เป็นการควบคุมการไหลของงาน คัมบังเป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่า บัตร หรือ สัญญาณ ที่บ่งบอกให้รู้ถึงความต้องการว่าให้ทำอะไร จำนวนเท่าไร โดยทั่วไปจะมีลักษณะเหมือนบัตรที่บรรจุสารสนเทศต่างๆที่จำเป็นต่อการผลิต (แต่ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นบัตรเสมอไป อาจเป็น ภาชนะ หรือ พื้นที่ทำงาน หรือ สัญญาณไฟ ทั้งนี้แล้วแต่ความเหมาะสมกับการใช้งาน) โดยจุดเริ่มต้นของการดึงมาจากความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นผู้ดึงผลิตภัณฑ์จากโรงงานออกไป ทางโรงงานก็จะเริ่มทำการผลิตผลิตภัณฑ์เข้ามาทดแทน หลังจากนั้นกระบวนการถัดไปทางต้นน้ำก็จะถูกดึงให้ทำการผลิตตามๆกันมา ตั้งแต่กระบวนการสุดท้ายจนกระทั่งถึงการดึงวัตถุดิบจากผู้ส่งมอบ คัมบังโดยทั่วๆ ไปจะแบ่งออกเป็น 2 ชนิดคือ คัมบังที่ใช้ในการสั่งผลิต และ คัมบังที่ใช้ในการเบิกวัสดุ ดังแสดงตัวอย่างในรูปที่ 7
จากรูป เป็นตัวอย่างของระบบคัมบัง 2 ใบ บัตร P จะมีความหมายถึงบัตรคัมบังสั่งผลิตและบัตร M จะหมายถึงคัมบังเบิกหรือถอนหรือเคลื่อนย้ายชิ้นงาน ในรูปเป็นการแสดงการการประสานงานกันระหว่าง 2 หน่วยผลิต หน่วยหนึ่งสมมติว่าเป็นหน่วยของผู้ใช้ อีกหน่วยหนึ่งถือว่าเป็นหน่วยของผู้ส่งมอบชิ้นส่วน เมื่อหน่วยงานผู้ใช้ มีความต้องการใช้ชิ้นส่วนเพื่อทำการผลิต ก็จะไปนำชิ้นส่วนมาจากหน่วยงานของผู้ส่งมอบ โดยใช้บัตร M ใส่ภาชนะเปล่าแล้วเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนไปหน่วยงานผู้ส่งมอบ เมื่อไปถึงจึงนำบัตร M ใส่ลงไปแทนที่ภาชนะที่มีชิ้นส่วนที่ต้องการอยู่แล้ว บัตรM จะเสมือนเป็นใบอนุญาตให้เราทำการเคลื่อนย้ายได้ หรือเบิกกลับไปยังหน่วยงานผู้ใช้ได้ แต่ก่อนที่จะเคลื่อนย้ายภาชนะบรรจุชิ้นส่วนกลับไปจะต้องเอาบัตร P ซึ่งปกติจะเสียบอยู่ในกล่องภาชนะที่บรรจุชิ้นส่วนไว้ ออกมาแขวนไว้ที่ป้าย เพื่อเป็นการสั่งให้พนักงานของหน่วยผลิตผู้ส่งมอบทำการผลิตชิ้นส่วนทดแทนชิ้นส่วนที่ถูกเบิกถอนไป พนักงานหน่วยผลิตผู้ส่งมอบเมื่อเห็นบัตร P ก็จะทำการผลิตชิ้นส่วนขึ้นมาทดแทนตามชนิดและจำนวนที่กำหนดไว้ในในบัตร P เมื่อผลิตเสร็จแล้วก็นำบัตร P มาใส่ไว้ในภาชนะที่มีชิ้นส่วนที่ผลิตขึ้นมา การทำงานจะวนเวียนซ้ำอยู่เช่นนี้ตาม ชนิดของชิ้นส่วน อัตราเร็วของชิ้นส่วน และต่อเนื่องไปเรื่อยๆจนถึงขั้นตอนผลิตต้นน้ำ



รูปที่ 7แสดงการทำงานของบัตรคัมบังในระบบการผลิตแบบ JIT

องค์ประกอบของ JIT
จากที่ได้กล่าวมาข้างตนพอจะสรุปได้ว่า ระบบการผลิตแบบ JIT จะเป็นระบบการผลิตที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ในทุกสถานการณ์ด้วยความคล่องตัว และไร้ความสูญเสีย ตามเจตนารมณ์ และอุดมการนั้นจำเป็นต้องมีการองค์ประกอบสนับสนุนหลายอย่าง ซึ่งผู้บริหารที่คิดจะนำระบบ JIT เข้ามาใช้ในองค์กรของตนจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบการผลิตและสภาพแวดล้อมในองค์กรของตนให้เข้าใกล้แนวทางของJIT ให้ได้มากที่สุด ซึ่งแนวทางดังกล่าวพอสรุปได้ดังนี้
1. ต้องมีการจัดสมดุลการไหลในสายการผลิต โดยจัดให้แต่ละสถานีงานมีภาระงานเท่ากัน
(มิใช่กำลังการผลิตที่สมดุลหรือเท่ากัน) และสามารถรองรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายต้องกำจัด
เวลาในการตั้งเครื่องหรือเตรียมเครื่อง (Setup Time) ในการเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิต ให้หมดไปหรือให้เหลือเวลาให้น้อยที่สุด โดยอาจจะตั้งเป้าหมายไว้ว่าทุกกระบวนการผลิตที่สำคัญ จะต้องใช้เวลาในการเตรียมเครื่องหรือตั้งเครื่องไม่เกิน 10 นาที
2. ซึ่งสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยการวิจัยและพัฒนาทางด้านผลิตภัณฑ์ และ วิศวกรรมการ
ผลิต รวมทั้งการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง
3. ลดขนาดรุ่นของการผลิตในแต่ละครั้ง (Small lot size) ตามแนวทางของ JIT ขนาดของรุ่น
การสั่งซื้อหรือสั่งผลิตจะต้องพยายามให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และมีความถี่ในการสั่งสูง อาจจะวันละหลายเทียว ในกรณีของการผลิต จะต้องกำจัดเวลาในการตั้งเครื่องให้เหลือน้อยที่สุด (เข้าใกล้ศูนย์) ส่วนในกรณีของการสั่งซื้อ ผู้ส่งมอบต้องอยู่ไม่ไกลเกินไปและต้องได้รับความร่วมมือเป็นอย่างดีจากผู้ส่งมอบ ซึ่งความร่วมมือในลักษณะดังกล่าวอาจจะเกิดจากความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกันมายาวนาน มีความเชื่อถือได้ ทั้งในด้านคุณภาพ ราคา และ การส่งมอบ (ตรงเวลา สถานที และครบตามจำนวน)
4. พัฒนาให้พนักงานมีความชำนาญหลายอย่าง สามารถทำงานแบบข้ามสายงาน
เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่น สามารถรองรับกับความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทั้งชนิดและจำนวน ความชำนาญหลายด้านของพนักงานหมายถึงพนักงานคนเดียวสามารถควบคุมหรือปฏิบัติงานได้กับหลายเครื่องจักรและหลายกระบวนการ เช่นงาน ผลิต งานซ่อมบำรุง และงานตรวจสอบ เป็นต้น
5. มีระบบการบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผล สามารถดูแลเครื่องจักรให้มีความพร้อมในการใช้
งานได้อย่างมีคุณภาพตลอดเวลา การบำรุงรักษาเชิงป้องกันเป็นสิ่งจำเป็น ในระบบ JIT จะใช้แนวทาง การซ่อมบำรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่ทุกคนมีส่วนร่วม หรือที่เรียกสั้นๆว่า TPM (Total Productive Maintainance) ซึ่งแนวทางดังกล่าวจะให้พนักงานฝ่ายผลิตเข้ามามีบทบาทในการบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วย ในการผลิตแบบ JIT เครื่องจักรจะได้รับโอกาสในการซ่อมบำรุงมากกว่าการผลิตปริมาณมาก
6. ต้องสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีระดับคุณภาพสูงได้อย่างสม่ำเสมอ (Consistently High Quality Level) คุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งที่จำเป็นมากในระบบการผลิตแบบ JIT หลักการควบคุมคุณภาพของ JIT เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน และควบคุมคุณภาพที่กระบวนการ หรือ แหล่งที่ผลิตผลิตภัณฑ์
7. มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบ ระบบการผลิตแบบ JIT ต้องการความสัมพันธ์ที่สร้างอยู่บนพื้นฐานของผลประโยชน์รวมกัน มีความเชื่อถือได้ และมีความร่วมมือกันในการยกระดับและเพิ่มขีดความสามารถของตนเองอยู่เสมอ
8. มีการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เป้าหมายของ JIT คือ การพัฒนาอย่างไม่สิ้นสุด โดยมุ่งเน้นการผลิตที่ไหลลื่นอย่างคล่องตัว สม่ำเสมอ ของวัสดุที่มีคุณภาพทั่วทั้งระบบ โดยไม่เกิดการสะดุด ความสำเร็จจะทำได้มากน้อยเพียงไรขึ้นอยู่กับความสามารถในการขจัดอุปสรรคยุ่งยากในระบบให้หมดไป และพัฒนาระบบการผลิตที่เป็นเลิศ ขึ้นมาแทน ดังนั้นการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องอยู่คู่กับระบบ JIT ตลอดไป

บทสรุปและวิจารณ์ เกี่ยวกับ JIT
ระบบ การผลิตแบบ JIT เป็นระบบการผลิตที่เป็นเลิศ พัฒนาขึ้นโดยยึดตลาดหรือความต้องการของลูกค้าศูนย์กลาง เป็นแนวคิดที่ทำให้ธุรกิจมีขีดความสามารถในการแข่งขันและอยู่รอดได้ในทุกสถานการณ์ สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้หลากหลาย คุณภาพสูง ในเวลาที่รวดเร็ว และต้นทุนต่ำ อย่างไรก็ตามความสำเร็จของระบบ JIT จำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือของทุกๆคนและทุกๆระดับ รวมทั้งผู้ส่งมอบ ชาวญี่ปุ่นได้รับความสำเร็จมากภายใต้แนวคิดดังกล่าวนี้ ทั้งนี้ส่วนหนึ่งมาจากการยึดมั่นในพันธะ และ การให้ความร่วมมือ เป็นสิ่งที่ฝังรากลึกอยู่ในวัฒนธรรมของชาวญี่ปุ่น ดังนั้นการปรับเปลี่ยนสู่ระบบ JIT จึงต้องตระหนักในคุณค่าความร่วมมือ และยืดหยัดในความพยายามของผู้บริหารที่จะค่อยๆปลูกฝังความมีน้ำใจ (Spirit) เข้าไปในจิตสำนึกของผู้ร่วมงานทีละน้อยและรักษาความมีน้ำใจดังกล่าวมิให้ลดน้อยถอยลง
อีกประการหนึ่งในความสำเร็จของระบบ JIT ก็คือ การทำให้ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ มองเห็น รู้และ เข้าใจได้ เป็นเรื่องง่ายๆ เป็นการนำองค์ความรู้ด้านการบริหารระบบการผลิตที่มีความเป็นเลิศ มีความยุ่งยากซับซ้อน มาอธิบายในเชิงปรัชญา แนวคิด และวิธีปฏิบัติ ที่พนักงานทุกระดับโดยเฉพาะระดับล่างซึ่งเป็นพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัท ฟังแล้วเข้าใจได้ถึงความมีเหตุและผล และเมื่อนำสู่การปฏิบัติก็ง่ายในการที่จะปฏิบัติตาม พิสูจน์ได้ เห็นได้ด้วยตา สิ่งนี้แสดงถึงความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการพัฒนากลยุทธ์ของการสื่อสาร ที่สื่อสารทั้งองค์ความรู้และสื่อสารวิธีปฏิบัติงาน ไปทั่วทุกอนูขององค์กร ทำให้การดำเนินไปขององค์กรเป็นไปอย่างเข็มแข็งและในทิศทางเดียวกัน
องค์ความรู้ของระบบการผลิต แบบ JIT จะดีเลิศเพียงใดก็ตามหากไม่สามารถนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาได้ พนักงานฟังแล้วยากจะเข้าใจ ปฏิบัติตามได้ยาก องค์ความรู้ดังกล่าวไม่อาจจะนับว่าเป็นความรู้ที่แท้จริง และนี่คือสัจจะทำข้อหนึ่ง ที่สามารถเรียนรู้ได้จากระบบการผลิตของ JIT

สรุป
ปัจจุบันทั้งระบบ MRP และ ระบบ JIT ต่างได้รับการยอมรับและนำไปใช้กันอย่างแพร่หลายในโรงงานอุตสาหกรรมต่างๆ ทั่วโลก ถึงแม้หลักการและแนวทางในการดำเนินการผลิตหลายๆประการจะแตกต่างกันแต่ก็มี เป้าหมายที่คล้ายคลึงกันคือลดพัสดุคงคลัง เพิ่มความเชื่อถือได้ในกำหนดส่งมอบ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ในสภาพแว้ดล้อมของการปฎิบัติงานจริงมักจะไม่มีโรงงานใดที่จะนำระบบดังกล่าวไปใช้อย่างเต็มรูปแบบเพียงระบบเดียว เนื่องจากมีข้อจำกัดและสภาพแวดล้อมของโรงงานที่แตกต่างกันมากมาย จึงมักจะมีการผสมผสานระบบ อื่นๆเข้ามาร่วมด้วย เช่น การประยุกต์เรื่องของ ขนาดรุ่นการสั่งเข้ามาใช้กับการสั่งซื้อวัตถุดิบจากต่างประเทศ หรือ การสั่งซื้อวัตถุดิบราคาถูกที่มิใช่เป็นวัสดุหลักของการผลิต อย่างไรก็ตามในปัจจุบันได้มีความพยายามจะนำเอาข้อดีของระบบ MRP ที่มีความโดดเด่นในเรื่องของระบบสารสนเทศด้านการวางแผนและควบคุมทรัพยากรการผลิตมาผสมผสานรวมกับระบบ JIT ซึ่งมีความโดดเด่นในเรื่องการเน้นการผลิตที่มีความเป็นเลิศและการบริหารการผลิตในเชิงบูรณาการ เพื่อยกระดับความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของระบบการบริหารการผลิตให้สูงยิ่งขึ้น นอกจากนั้น ในปัจจุบันกระแสของการบริหารการจัดการแบบโซ่อุปทาน ซึ่งเน้นการบูรณาการร่วมกันทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กรเป็นหนึ่งเดียว ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง จึงเป็นอีกก้าวหนึ่งของพัฒนาการทางด้านการบริหารการผลิตที่จะทำให้การผลิตไหลรื่นตลอดทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กรในจังหวะที่สอดคล้องกันเป็นหนึ่งเดียว และเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าในทุกจังหวะของการผลิตนับตั้งแต่ผู้ส่งมอบจนกระทั่งถึงลูกค้าปลายทาง บทบาทของ MRP และ JIT จะยิ่งเพิ่มความสำคัญต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้มากยิ่งขึ้นหากได้ผสมผสานและขยายขอบเขตการดำเนินงานให้สอดรับกลับกลยุทธ์การจัดการโซ่อุปทาน